一、发展历程
Netflix的成功其实可以用一句话来总结：永远走在时代前沿的颠覆者。
Netflix的发展过程中一共经历了4次突破式创新，每一次创新Netflix都独领风骚。也正是其一次次的领先，Netflix才能从1997年一个名不见经传的小公司，发展为现在美股五大科技股之一。
阶段一：线上租赁（1997年）
在2000年以前，以百事达（Blockbuster）为首的线下影像店占据了美国影像租赁市场主流地位。而百事达为了提高DVD周转率和库存管理能力，会向客户收取极其昂贵的延期费，这个延期费甚至比租赁费用还要贵，而且量也比较大，延期罚金占到百事达收入的10%。
Netflix的创始人Reed Hastings在百事达的消费过程中就十分反感这个租赁延期费，认为这个大大影响了客户的使用体验。又因为Reed本身是一名软件工程师，有互联网背景，所以他就创立了Netflix这家没有延期费的线上影像租赁公司，试图用一种全新的模式颠覆掉百事达的业务。
相比于线下影像租赁业务，线上影像租赁业务的优势在于：
1.无店铺相关的运营成本
2.受限于店铺空间，线下影像店的DVD容量是有限的，而在线上，DVD的容量没有限制，可选片源更全
3.在线下影像店，客户仅仅可以从碟片包装上的有限信息做出抉择，而在线上，客户可以从用户评价，观影评分，影片介绍等更多维度的信息做出选择，因此能够轻易找到自己喜欢的影片
线上影像店当然也不是没有劣势，主要有两点：
1.时效性不高，在早期，用户从Netflix上租赁的碟片需要5天到7天才能邮寄到家，而百事达号称全美国70%的人只需要花10分钟车程就能找到一家分店，所以在时效性上，线上和线下有较大的差距
2.互联网普及度不高，在2000年，美国互联网普及率仅有个位数，所以线上影像店的用户触达受限。这也是为什么百事达前期忽略掉Netflix这个对手的原因，因为百事达的管理层没有动态视角，理所当然的认为线上用户太少，不值得单独开展业务。正因为如此，在互联网泡沫时，Reed Hastings请求百事达以五千万美金收购Netflix，但是百事达拒绝了。而且百事达直到2004年才迟迟的宣布进入线上影像租赁市场，对Netflix的竞争做出反应
阶段二：会员制（1999年）
传统的线下影像店收费方式为按片收费，逾期收费，而Netflix在1999年宣布采用会员制，按人头收费。虽然在现在看来，影视行业采用会员制已经是习以为常的事情了，像中国的爱优腾均是会员制流媒体，但是在当时，Netflix作为第一家推出会员制的影像企业，无疑极具战略眼光和颠覆精神的。
会员制最大的优点是用户能够花有限的价格，享受到无限的片源，因此消费体验大幅提升。
而传统收费方式也并不是一无是处，其最大的优点在于可以最大化对客户的Pocket share。用户的预算束是有限的，且其花在影视娱乐上的金额也会因个人偏好的不同而不同。按片收费可以使这些需求高的人多花钱，需求少的人少花钱，因此可以最大化消费者的口袋份额。而在会员制中，无论需求大小，每个消费者都付出同样的金额，因此，从收入规模上肯定不及按片收费。
影视行业的成本大头在于版权的制作成本，而在渠道端，我给一个人看是看，给两个人看也是看，没有任何区别。所以影视行业的特征就是一次性产出，边际成本为零。而这种特征，也注定了会员制一定是影视行业的最优解。因为Pocket share的变大只是使得价值从消费者的口袋流向了生产商的口袋，没有创造增量价值。而会员制能够在不增加过多成本的同时大幅提升消费者剩余，从而增加整个行业的价值总和。
阶段三：流媒体（2007年）
美国的互联网行业兴起于90年代，但为何直到2007年流媒体才开始兴起呢？主要还是网速的限制，互联网早期，虽然能够实现在电脑上观看影片，但是受限于网速，即时播放是无法实现的，仅仅能够实现下载播放。而下载播放因无法保护内容版权，会导致盗版猖獗，所以没有一家版权方会选择该路径。
2005年，随着网络技术的进步，网速有了大幅度提升，在低清晰度情况下流式播放（像流水一样提供视频内容）成为可能。同年，Youtube成立。随后，Youtube在市场上的大获全胜使得Reed Hastings意识到用户愿意牺牲一定清晰度来换取便利性，因此成立了第一家流媒体长视频公司。
相较于传统的影片租赁，流媒体有两大优点：
1.实现在线点播，解决了邮寄时间的痛点，便利性全面反超线下租赁
2.无邮寄成本及存货成本，进一步节省费用
而流媒体唯一的缺点就是清晰度暂且不足，但是，随着技术的进步，这一点处于快速改善的过程中。
Netflix由线上影片租赁业务转向流媒体业务，进一步奠定了Netflix的颠覆者定位。而且更难能可贵的是，Netflix能够从颠覆行业，转向颠覆自己，避免自身因为固守既得利益而导致战略落后，从而重蹈百事达的失败。
《创新者的窘境》作者克莱顿·克里斯滕森称Netflix是世界上少数不惧破坏式创新的公司之一，因为其不仅有颠覆者精神，还有颠覆者所需要的组织架构，这点我们在后文会谈到。
阶段四：内容制作（2011年）
为什么Netflix要选择在流媒体业务如日中天的时候进入竞争极其激烈的版权制作领域。这其实和Netflix与starz的合作有一定关系。
2008年，Netflix和美国有线电视台starz以3000万美金签下五年的版权授权合同。2011年，Netflix请求提前续约，Starz眼红Netflix在流媒体领域取得的巨大成功，认为自己在过去的交易吃了大亏，因此开价三亿美金，价格翻了十倍，从而导致合作破裂。
这笔交易使得Netflix意识到掌握上游优质版权的重要性，从而在同年宣布进入版权制作领域。
至于自制内容对于Netflix业务的帮助是毋庸置疑的：
1.增加独家优质内容，从而和其他内容平台区隔开来
2.节省内容成本。后向一体化能够帮助Netflix节省不少版权成本，而风险是和收益并存的，在节省成本的同时Netflix也会面临内容不被用户所接受的市场风险。但是，Netflix的优势就在于流媒体业务为其提供了大量关于市场喜好的数据，使得其能够按照市场需求定制内容，从而降低市场风险
3. 提高对于版权制作产业的认知，从而增强对上游的议价能力和对优质版权的筛选能力
以上三点都是从Netflix自身业务的发展角度来看的。而Reed Hastings在谈到这个问题时，他更是站在了产业链发展和行业竞争的角度给出了答案：我们的目标之一是在HBO成为我们之前，先成为HBO。而这句话像预言一般成为了当下正在发生的事实。在流媒体的不断侵蚀下，传统电视台和电影制作商被迫推出自己的流媒体，比如说HBO推出HBO Max，迪士尼推出disney+，NBC推出peacock，AMC推出AMC Theatre on Demand……
Netflix又一次走在了行业的最前端。
二、Netflix的竞争壁垒
1.内容壁垒
流媒体作为内容平台，其核心竞争优势一定离不开内容版权。版权内容的壁垒主要体现在三个方面：
1)时间成本 2)资金成本
不同于电视时代的线性排播模式，流媒体视频平台需要储备大量内容，以满足用户头部和长尾的即时点播需求，因此，内容的丰富性是吸引用户订阅的关键因素之一。然而，内容的积累需要投入长期的时间成本和资金成本进行版权采购和内容创作，Netflix 作为最早起步和订阅规模最大的流媒体视频平台，在这方面有绝对的优势。
3)制作能力
除了量之外，质也是吸引用户长期留存的关键。
2020年，Netflix艾美奖获得160项提名，大幅超越传统电视霸主HBO。如果纵观Netflix原创内容的发展历史，你会觉得更加不可思议，一个于2011年才涉入版权制作领域的企业，在他进入之后艾美奖提名数量一路飙升，仅仅花了7年时间就打破了HBO卫冕了17年的霸主地位，在2020年更是有大幅超越。
2.用户规模壁垒
Netflix的用户规模在所有美国流媒体中一骑绝尘，达到惊人的2.1亿人，是第二名Amazon Prime Video的2.8倍。
这种领先除了源自其在美国国内的绝对优势之外，更多的来自于Netflix成功的国际化。很可惜的是其他流媒体都是上市公司的子业务，数据披露有限，无法收集地区数据从而去做一个直观的对比。但是，Netflix绝对是世界范围内唯一的现象级流媒体平台。无论是在欧洲，在日本，在香港，在拉美等全球190多个国家和地区，你都能找到Netflix的忠实观众。
Netflix的国际化成功很大程度上得益于的美国发达的影视产业和美国文化的国际影响力，但是这不是Netflix在国际化进程中胜过其他美国流媒体平台的原因。真正使得Netflix在国际化进程中脱颖而出的是其本土化的运营方式。
不同的国家和地区有着截然不同的文化背景，也塑造了截然不同的价值观和审美理念，单纯的内容输出是很难抓住别国的主流受众的，所以影视行业要想在国际市场取得成功，就一定要采取多国本土化的实施策略。
而Netflix在国际化的过程中，除了带着原有的优质内容进入当地市场外，还会根据当地市场的偏好采购本土的内容版权，甚至Netflix还会在当地生产独家的原创内容，例如，Netflix在韩国制作的《尸战朝鲜》，在德国制作的《暗黑》。
Netflix的用户规模给他带来了两点直观的好处：
1)订阅收入高，有更多的资源投资内容版权
2)用户触达广，分发效率高，在网络口碑效应下更容易出爆款
3.技术壁垒
技术在Netflix业务上的应用有两个方向：
1)在个体层面：根据用户的喜好推荐影片
当一个会员访问Netflix，Netflix希望能够帮助他在几秒钟之内就找到他感兴趣的影片，以免他去寻找别的乐子。
Netflix会从多维度了解用户的使用行为，比如说使用什么设备，在什么时间，看的什么电影，在什么时候选择放弃，从而根据用户的行为个性化推荐影片，甚至Netflix还会进一步根据用户是否点击并观看推荐影片来进一步个性化的迭代算法。
Netflix的推荐算法浓缩在40行的会员首页中，而在Netflix上每3个小时的视频播放，其中有2个小时都是从会员首页发起的。
2)在市场层面：根据众多用户喜好数据分析市场需求，从而按照需求定制影片。
其中，最为经典的一个案例就是2013年大火的《纸牌屋》，Netflix在其数据库中发现BBC经典剧《纸牌屋》在美国有很大的受众市场，而且其受众群体和导演大卫·芬奇，演员凯文·史派西的受众有很大程度的重叠，Netflix因此请来大卫·芬奇担任导演翻拍《纸牌屋》，并请来凯文·史派西来演主角Francis Underwood，最终就有了2013年的现象级美剧《纸牌屋》。
三、以文化激励创新
Netflix的竞争壁垒虽然看起来很强，但是这些并不是Netflix与生俱来的，而是其在竞争中一步一步领先于对手从而塑造的，创新才是Netflix构建和持续提高壁垒的核心所在。
文化是创新的土壤，想要准确理解Netflix的创新精神，就必须要深入理解Netflix的企业文化。
1.环境要求Netflix采取更加灵活的管理方式
Netflix身处影视行业，环境特征就是变化：
1)商业模式迅速变化
2)消费者喜好迅速变化
3)国际化需要解决地区文化差异问题
因此这种环境特征就要求公司战略一定要不断创新以适应环境的变化。而不断创新的战略需求，又进一步要求企业在管理上要选择更加灵活的，更加能够激发员工创造力的管理方式。
2.Netflix的人力资源管理准则
Netflix的第一条管理准则是：我们只招“成年人”。
“成年人”在精神上要喜欢挑战，渴望成功，并且自愿为之付出足够的努力。在能力上要求有清晰的方向，有深挖问题本质的能力，并且能够解决巨大难题。
“成年人”不需要激励机制，和优秀团队一起解决最困难的问题就是最好的奖赏，因此Netflix没有浮动薪水，采取固定薪资政策。“成年人”能够为自己的行为负责，不需要额外的约束管理机制，因此Netflix实行无期限年假制，无报销审批制度。
Netflix的第二条管理准则是：要让每个人都理解公司的业务。一个复杂的业务所面临的所有问题都不是孤立的，而是相互联系的。员工要以高层管理者的视角看待事物，使其能够感受到自己与所有层级，所有部门都必须解决的问题之间的联系，以便于公司发现每个环节上的存在的问题和机会，并且采取行动。
Netflix的第三条管理准则是：绝对坦诚，才能获得高效的反馈。
Netflix的第四条管理准则是：用事实捍卫观点。
这两条是Netflix对于内部沟通方式的要求，真诚，没有虚假或者欺骗，并且用所有人都信服的事实说话，而非主观想法，这样才能避免组织内部在沟通的过程中陷入勾心斗角，推诿扯皮等低效沟通的陷阱中去，才能将组织的全部战斗力集中到业务流程的提高上来。
Netflix的第五条管理准则是：从现在就开始组建你未来需要的团队。
Netflix的人力资源团队在招聘前先要思考一个问题：六个月后我的业务发展需要我建立怎样一个团队，这支团队需要怎样的经验和技能，并以此指导日常的人力资源管理活动。战略领先市场，组织领先业务，这一点是Netflix持续战胜对手的关键原因。
Netflix的第六条管理准则是：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配。
这里可以分享一个截然不同的案例。美国最出色的航空公司之一，西南航空，其倡导的文化是：家庭式愉悦，节俭而投入。这是因为其处于重视乘客体验的航空业，而家庭式文化会给乘客宾至如归的感觉，从而提升客户的满意度。同时，航空业又属于高度成熟的行业，同业竞争以成本效率为主，因此其倡导勤俭持家的理念，从而提高其运营管理效率。而Netflix处于快速变化的产业，同业竞争的核心在于创新。如果对于每一位员工都报以家庭成员式的感情，会使得其在组织上陷入停滞呆板中，在竞争中也就不战自败。
也正因为如此，Netflix提出We’re a team, not a family。我们招你来为公司工作，是希望你能够为公司创造好的业绩，当你不能高度匹配业务要求的时候，也就是你应该离开公司的时候。
因为这种文化，Netflix的联合创始人马克·伦多夫退出了，让更具有领导力的Reed来担任CEO，Netflix的前首席人才官，《奈飞文化手册》的作者帕蒂·麦考德也以身作则，在Netflix国际化需要新鲜血液的时候选择退出。
当然，因为不合适而选择让其离开并不代表Netflix不感谢员工为公司发展所带来的贡献，公司第七条管理准则倡导：离开时要好好说再见。
Netflix的第八条管理准则：按照员工带来的价值付薪。
Netflix的薪资理念是不要让员工在不得不离开的时候才获得应得的薪水。因此Netflix鼓励员工参加其他企业的面试，并且借此清晰自己工作对应的市场价值，并且Netflix会保证每个人都获得市场最高水平的薪水。
四、米高梅？Cocacola？
相信大家对于这个狮子头像并不陌生，这就是米高梅独特的logo。米高梅成立于1924年，由三家电影公司合并而成，如果算上前身的成立时间，算得上是百年企业了，而这在不断变化的影视行业已经算得上是奇迹了。米高梅制作了《猫和老鼠》，《007》，《霍比特人》，《乱世佳人》等广为人知的影视作品，在奥斯卡奖项上也获奖无数，其对于好莱坞的发展起到了极为关键的作用。
但是就是这样一家企业，如果放到百年以前，让你在Cocacola和米高梅中选择一家，相信任何一个具有高超商业眼光的人都会选择Cocacola而不是米高梅。
米高梅处于快速变化的行业，随着时代的变化，无论你在当时占据多强大的行业地位，都有可能被时间所磨灭。而Cocacola处于一个十分稳定的竞争格局，秘方和品牌效应使得其竞争对手少得可怜，同时，消费者对于味觉的喜好远不如视觉那样变化激烈。这一点你可以很简单的从一百年前和一百年后的电影排行榜和冰柜陈列看出来。百年后电影榜单主流的制作方换了个遍，但是可口可乐却一直摆在冰柜最重要的位置。
所以，二者能够给股东带来的长期财富是完全不同的。虽然很难考证，但是米高梅经历数次破产重组，可以想象其收益率能有多好。
做变化行业的客户，做不变行业的股东。 这句话对于价值投资者来说是永恒不变的真理。
一个危险的趋势
最近这几年，出现了一个对Netflix来说很不利的发展趋势。就是影视行业版权方和渠道方之间的边界在逐渐模糊。
首先，流媒体都纷纷涉入版权制作领域。Netflix作为2011年就早早开始自制内容的行业先驱，就不必多说了。Apple TV+在2018年宣布投入60亿美元生产原创内容，Amazon也在前几个月收购了米高梅。
其次，版权方在流媒体的不断侵蚀下，也开始建立自己的流媒体平台。Disney旗下的流媒体平台有Disney+，hulu，ESPN+。NBC旗下的流媒体平台有Peacock，并且为了平台的发展，NBC还从Netflix旗下高价收回了热门轻喜剧《办公室》的版权。HBO也推出了自己的流媒体平台HBO Max，同时也高价收回了爆款《老友记》的版权。剩下还有Paramount+，Skyshowtime，AMC Theatre on Demand。
最后，就是随着技术的进一步进步，传统电视也在进化，越来越多的美国家庭安装了网络电视，实现了点播功能。
这就意味着流媒体逐渐变成了接入互联网的传统电视台。在好莱坞的滞后反击中，Netflix享受了十年商业模式创新所带来的竞争优势，但是现在又要重新回到同一起跑线，重新回到优质内容的竞争中去。当然，虽然没有了商业模式上的优势，Netflix的内容，技术，用户规模，还有国际化都领先于同行一大截，Netflix的护城河还足够深厚，而且Netflix的企业文化也能够让其更加适应未来行业环境的变化。但是，从长期股东的角度来看这一点是很危险的，因为谁也说不准几十年后Netflix会不会成为现在的米高梅。
五、股价复盘
2002年至2006年
Netflix发展5年后就在纳斯达克上市了，上市之初市场对于Netflix并不看好，PS估值仅有1.6倍，市场是按传统企业低增长的角度去估的。在上市两年后，Netflix成功用业绩向资本市场证明了自身业务的潜力，股价也迎来的一个戴维斯双击，PS估值上升到4.6倍。
但是，到了这个时候，Netflix的老对手百事达坐不住了，百事达接受不了一个创立六年的企业市值超越他这个老牌行业龙头，因此在2004年宣布进入线上影像租赁行业，并且采取了价格战这种恶性竞争策略，因此Netflix的股价一路下跌，重回1.2倍PS。
但是，事实证明百事达的组织是极其失败的，并没有具备Netflix这种颠覆者的基因和文化。在线上业务的发展过程中，因为线上业务抢夺了线下业务的客户，店长会选择不为客户介绍线上业务，甚至把电脑给藏起来。在线上业务初具成效，经理人要求更高的薪资的时候，百事达的老板选择把他炒掉，换成了没有线上业务经验的711执行长。在2005年，市场意识到百事达等对手对Netflix并不构成威胁，估值回升到2.9倍。 之后Netflix用增长将估值消化到1.6倍。
2007年至2013年
可以看到此时Netflix仅有1倍出头的市销率，所以市场还是以传统业务的角度审视这家企业的。但是到了2009年，Netflix的流媒体模式说通，估值出现了范式转移，市场将Netflix视作互联网企业而非传统企业，估值也上升到了6.6倍PS。到了2011年，Netflix的流媒体业务已经初具规模，Netflix必须重新审视DVD业务和流媒体业务之间的关系。此时，Netflix选择将两项会员服务拆分，分开付费。虽然单个会员的价格降低了，但是客户如果仍希望同时享受两种服务的话，就需要开通两个会员，整体价格大幅提高。这相当于变相的涨价，因此导致大量用户的流失，当年Netflix的业绩也是惨不忍睹。同时，Netflix在2011年开始初涉版权制作，市场也有对成本不可控的担心。
到了2013年，业务转型的阵痛期已过，事实证明客户仍然极度依赖Netflix所提供的服务，业绩也重新恢复了增长。而且Netflix的《纸牌屋》经过两年的制作，在同年正式播出，成为了当时市场上一时无二的影视爆款，也打消了投资者对于Netflix版权制作能力的担忧。估值重新回到5倍。
2014年至今
2014年之后是相对发展稳定的一段时间，随着Netflix国际化，后向一体化战略的成功，估值逐渐提升，股价也没有超过50%以上的回撤。
六、估值
自2018.7.1的高点以来，Netflix的收入增长了98.7%，但是股价仅增长了35.2%，其余均在消化估值。这也是高估值所带来的风险。
现在PS估值为9倍，处于中位水平。其实在互联网行业有一定经验的投资者一定会对9这个数字有一定的敏感程度，因为很多成熟互联网企业的PS估值都在这个水平，9倍的PS，30%的净利率，30倍的PE。这也是为什么在Netflix的收入增速仅有25%的情况下，市盈率能够去到60倍的原因，因为虽然Netflix现在的净利率只有15%，但是市场预期Netflix未来一段时间会因为规模效应，净利率快速提升，并且可以提升到30%的水平。
现在Netflix处于PS估值向PE估值转换的后期。在净利率上升到30%的水平前，市场不会对其利润改善有任何反应，反而因为预期很高，市场会对成本上升有很强的负反馈。
市场的现阶段主要着眼点在收入的上升，主要指标是用户数量的增加和价格的提升。
至于Netflix的空间上限，这里做一个简单测算：
世界人口数量76亿
除去低收入国家人口7.3亿（年人均GDP750美元）
除去中低等收入国家人口29.7亿（年人均GDP2188美元）
除去中国人口数量14亿（属于中高等收入国家，但Netflix无法进入）
因此Netflix潜在用户数量为25亿
按每家庭3人计算，Netflix全世界范围内的潜在家庭用户数量为8亿
假设Netflix最终渗透率能够去到50%，则终局Netflix拥有4亿会员用户
相较于现在Netflix全球2亿用户有一倍的上升空间
在假设平均费率不变，净利率达到30%的情况下
当前价格对应终局利润的前瞻PE为15倍
也就是说，即使Netflix在未来一如既往的优秀，实现了以上所有预期，也仅仅只能在达到终局后将估值消化到合理区间。
这个也不能怪Netflix，毕竟Netflix从颠覆千万用户规模的影像租赁市场，到颠覆上亿用户规模的美国影视市场，再到打开数亿用户规模的国际市场，限制Netflix的只是没有宇宙市场而已
